Bí quyết vượt trội của các doanh nghiệp gia đình — Family-owned businesses — FOB: Cách họ tạo ra giá trị — và cách bạn có thể trở thành một doanh nghiệp như vậy

Các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình kết hợp bốn tư duy phê phán với năm hành động chiến lược có cơ hội tăng gấp bốn lần giá trị của họ trong thập kỷ tới—trong khi vẫn duy trì được khả năng phục hồi.

Ngày nay, các tổ chức ở khắp các ngành và khu vực địa lý đang làm mọi thứ có thể để phục hồi sau những gián đoạn kinh tế, địa chính trị và công nghệ gần đây.

Đối với họ, khả năng phục hồi có thể là một khái niệm tương đối mới.

Đối với các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình (FOB)—các công ty trong đó người sáng lập hoặc con cháu nắm giữ vốn cổ phần hoặc quyền biểu quyết đáng kể—đó chỉ là hoạt động kinh doanh bình thường. Bất kể thế giới có ném vào họ điều gì, nhiều công ty trong số này vẫn tồn tại và phát triển trong nhiều thập kỷ. Một số, chẳng hạn như Levi Strauss và L’Óreal, đã hoạt động được hơn một thế kỷ.

FOB từ lâu đã đóng một vai trò to lớn trong nền kinh tế toàn cầu – một vai trò thường không được chú ý hoặc đánh giá thấp. Chúng chiếm hơn 70% GDP toàn cầu và tạo ra doanh thu từ 60 nghìn tỷ USD đến 70 nghìn tỷ USD hàng năm. Họ chịu trách nhiệm tạo ra khoảng 60% việc làm toàn cầu và đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ giáo dục, chăm sóc sức khỏe và phát triển cơ sở hạ tầng trong các cộng đồng của họ trên khắp thế giới.

Nghiên cứu gần đây của McKinsey xác nhận khả năng thích ứng, khả năng phục hồi và tác động của FOB: chúng có cấu trúc và phương pháp thực hành tốt nhất cần thiết để chống chọi với những thách thức kinh doanh trong những thời điểm không chắc chắn. Và nói chung, chúng thể hiện hiệu quả hoạt động tốt hơn so với các doanh nghiệp không thuộc sở hữu gia đình, mặc dù mức độ và động lực dẫn đến hiệu quả vượt trội đó khác nhau (Hình 1).

Để hiểu lịch sử hoạt động vượt trội của FOB và cách tốt nhất trong số chúng tạo ra giá trị và tác động, chúng tôi đã phân tích 600 FOB niêm yết công khai, so sánh hiệu suất của chúng với 600 công ty niêm yết công khai không thuộc sở hữu gia đình và khảo sát 600 FOB chủ yếu là tư nhân khác trên khắp thế giới. thế giới. Ngoài ra, chúng tôi đã phỏng vấn các nhà lãnh đạo của hơn 20 FOB trên toàn cầu.

Những phát hiện này thật đáng ngạc nhiên.

Ví dụ, mặc dù người ta biết rộng rãi rằng FOB mang lại tổng lợi nhuận cho cổ đông (TSR) cao hơn so với phi FOB, nhưng nguyên nhân gốc rễ của sự vượt trội này vẫn chưa được biết đến nhiều—cho đến nay. Phân tích của chúng tôi cho thấy rằng TSR cao hơn là kết quả của hiệu suất hoạt động cơ bản tốt hơn của FOB, so với các công ty không phải FOB. Nghiên cứu cũng chứng minh hiệu suất và chiến lược tạo ra giá trị của FOB thay đổi như thế nào khi các doanh nghiệp này ngày càng lớn mạnh hơn.

Dữ liệu kể một câu chuyện hấp dẫn về kết quả và tác động, nhưng chúng cũng bắt đầu tiết lộ những gì các FOB có hiệu suất cao nhất đang làm khác biệt khi so sánh với các công ty ngang hàng, trong hai lĩnh vực: tư duy và hành động chiến lược.

Họ thể hiện bốn tư duy chung cho tất cả các FOB nhưng lại có tầm quan trọng cực lớn đối với những người có thành tích cao, cho phép họ đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Tư duy phê phán tập trung vào mục đích ngoài lợi nhuận, tầm nhìn dài hạn và nhấn mạnh vào việc tái đầu tư vào doanh nghiệp, quan điểm thận trọng và thận trọng về tài chính cũng như các quy trình cho phép đưa ra quyết định hiệu quả.

Sau đó, các FOB có hiệu suất cao sẽ kết hợp những tư duy này với năm hành động chiến lược theo những cách mà các FOB khác không làm được. Cụ thể, họ tích cực đa dạng hóa danh mục đầu tư của mình và chủ động phân bổ lại nguồn lực cho các doanh nghiệp, khu vực và kênh có triển vọng nhất. Họ vừa là nhà đầu tư vừa là nhà điều hành hiệu quả. Họ duy trì sự tập trung không ngừng vào việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài, đồng thời liên tục xem xét các cơ chế quản trị của mình để đảm bảo hiệu quả kinh doanh mạnh mẽ qua nhiều thế hệ.

Chúng ta sẽ giải thích thêm về công thức “4+5” này trong bài viết này. Điều quan trọng cần lưu ý là công thức và bài học mà nó truyền đạt có thể áp dụng cho cả FOB và không FOB—và nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng việc triển khai nó một cách hiệu quả có thể mang lại lợi ích lâu dài. Khi áp dụng công thức này cho các công ty gia đình trong cơ sở nghiên cứu của mình, chúng tôi ước tính rằng nó có thể tạo ra lợi nhuận kinh tế tăng từ 2,5 đến 5,5 lần cho họ.

Quả thực, các FOB trên khắp thế giới áp dụng thành công công thức này có cơ hội tăng gấp bốn lần giá trị của chúng trong vòng 5 đến 10 năm tới—củng cố hiệu suất thị trường của chúng, mài giũa khả năng phục hồi đã cho phép chúng tiếp tục tồn tại qua nhiều thế hệ và tạo ra một tác động thậm chí còn lớn hơn trên cộng đồng của họ.

FOB vượt trội về số lượng

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng FOB đã tạo ra nhiều giá trị và tác động hơn so với FOB không phải FOB trong thập kỷ qua—một động lực phần lớn vẫn đúng bất kể chúng tôi sử dụng số liệu nào để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty và bất chấp những thách thức riêng mà FOB phải đối mặt.

Từ năm 2017 đến năm 2022, FOB có TSR trung bình là 2,6%, so với 2,3% của FOB không phải FOB. Trong cùng khoảng thời gian 5 năm đó, FOB đạt được lợi nhuận kinh tế trung bình là 77,5 triệu USD, vượt qua lợi nhuận kinh tế trung bình của các FOB không phải là FOB là 66,3 triệu USD. FOB cũng tạo ra (trung bình) mức chênh lệch kinh tế cao hơn 33% so với FOB không phải FOB trong cùng thời kỳ.

Những thách thức độc đáo trên con đường đạt đến thành tích vượt trội

Một cái nhìn rộng hơn về hiệu suất giữa cả FOB và không FOB cho thấy những khác biệt hơn nữa dựa trên quy mô, độ tuổi và mức độ trưởng thành của các công ty này. Ví dụ, các FOB cỡ trung bình trong cơ sở nghiên cứu của chúng tôi, với doanh thu hàng năm từ 150 triệu USD đến 5 tỷ USD, hoạt động tốt hơn các FOB không phải FOB nhờ trở thành nhà đầu tư hiệu quả hơn. Họ đã mang lại vòng quay vốn cao hơn 10% trong 5 năm qua so với các doanh nghiệp không phải FOB. Tại sao? Các FOB cỡ trung này phải đối mặt với ít áp lực thị trường truyền thống hơn để mang lại kết quả ngắn hạn. Sự tập trung của họ vào dài hạn và quy trình ra quyết định hợp lý cho phép họ hoạt động hiệu quả hơn các tổ chức không phải FOB trong việc xác định các cơ hội đầu tư phù hợp với mục đích và mục tiêu của họ, hành động quyết đoán và nhanh chóng phân bổ nguồn lực cho những cơ hội đó.

Trong khi đó, các FOB lớn trong mẫu của chúng tôi, với doanh thu hàng năm từ 5 tỷ USD đến 100 tỷ USD, có xu hướng trở thành các nhà khai thác hiệu quả mang lại tỷ suất lợi nhuận hoạt động cao hơn 1,5 điểm phần trăm trong 5 năm qua so với các FOB không phải FOB. Những con số này có thể phản ánh khả năng của các FOB lớn trong việc tận dụng hiệu quả liên quan đến quy trình và các mối quan hệ chuỗi cung ứng được phát triển qua các thế hệ kế tiếp (Phụ lục 2).

Ngoài ra, các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình trong cơ sở nghiên cứu của chúng tôi có độ tuổi từ 25 trở xuống có xu hướng có tư duy tăng trưởng mạnh mẽ, tăng doanh thu nhanh gấp đôi so với các doanh nghiệp không phải FOB khi họ truyền tải năng lượng kinh doanh của người sáng lập. Tuy nhiên, khi họ trưởng thành và chuyển sang thế hệ lãnh đạo mới, một số FOB bắt đầu ít nghĩ đến những vụ cá cược lớn mà quan tâm nhiều hơn đến việc bảo toàn giá trị. Những người khác chỉ mất đi lợi thế kinh doanh của người sáng lập. Tốc độ tăng trưởng của chúng chậm lại, phù hợp hơn với tốc độ tăng trưởng của các sản phẩm không phải FOB (Hình 3).

4+5 tương đương với hiệu suất vượt trội của FOB

Nghiên cứu của chúng tôi cũng tiết lộ một khoảng cách đáng chú ý về hiệu suất giữa FOB và không FOB trên đường cong sức mạnh lợi nhuận kinh tế của chúng tôi , với lợi thế hiệu suất xuất hiện trên tất cả các nhóm. Và các FOB hoạt động tốt nhất hoạt động tốt hơn nhiều so với các FOB không hoạt động tốt nhất: hai nhóm trên cùng cho thấy khoảng cách về hiệu suất lớn gấp ba lần so với mức trung bình của các nhóm thấp hơn. Hơn nữa, các FOB có hiệu suất cao nhất sẽ chiếm được phần lợi nhuận kinh tế lớn nhất và mang lại hiệu quả vượt trội trên toàn bộ danh mục FOB (Hình 4).

Những người vượt trội này là ai? Chúng bao gồm hơn 120 FOB trong cơ sở nghiên cứu của chúng tôi, với độ tuổi từ dưới một thập kỷ đến vài thế kỷ. Họ trải rộng trên mười lĩnh vực và hoạt động trên toàn thế giới. Doanh thu trung bình hàng năm của họ dao động từ 1 tỷ USD đến 95 tỷ USD, với lợi nhuận kinh tế trung bình là 730 triệu USD và biên EBITDA trung bình là 20%.

Thông qua các phân tích của mình, chúng tôi biết được rằng những FOB hàng đầu này thể hiện bốn tư duy phổ biến ở các FOB khác nhưng điều đó rõ ràng hơn ở những FOB hoạt động tốt hơn. Và, không giống như hầu hết các FOB khác, những người vượt trội hơn kết hợp bốn tư duy phản biện với năm hành động chiến lược giúp họ đạt được và duy trì hiệu suất nhóm hàng đầu thực sự khác biệt với họ (Hình 5).

Bốn tư duy quan trọng để vượt trội hơn FOB

Dấu vết của bốn tư duy phê phán sau đây có thể được tìm thấy trong DNA của tất cả các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình, nhưng những tư duy này rõ ràng hơn ở các FOB có hiệu suất cao nhất so với các doanh nghiệp khác.

1. Họ tập trung vào mục đích ngoài lợi nhuận

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy 93% số người được hỏi từ các FOB có hiệu suất cao nhất tin rằng công ty của họ có mục đích rõ ràng ngoài việc tạo ra giá trị cho các cổ đông, so với 86% của toàn bộ nhóm FOB mà chúng tôi khảo sát. Ý thức về mục đích này có thể có nhiều hình thức. Đó có thể là hướng nội và tập trung vào việc xây dựng di sản của công ty – ví dụ: bằng cách duy trì danh tiếng vững chắc, bảo vệ hình ảnh thương hiệu hoặc nuôi dưỡng văn hóa công ty vững mạnh. Hoặc nó có thể hướng ra bên ngoài, tập trung vào việc tối đa hóa giá trị cho khách hàng hoặc tạo ra tác động tích cực trong cộng đồng của họ. Dù bản chất của nó là gì, những người trả lời FOB cho biết họ sẵn sàng dành thời gian và nguồn lực cần thiết để hiện thực hóa mục đích này. Trong số những người được hỏi từ các FOB có hiệu suất cao nhất, 91% nói rằng họ có cơ chế chính thức để đảm bảo rằng nhân viên hiểu, đánh giá cao và làm gương cho mục đích và giá trị của họ, so với 84% của toàn bộ nhóm FOB được khảo sát.

Một nơi mà tư duy này được phản ánh mạnh mẽ nhất là nỗ lực hỗ trợ cộng đồng của các công ty có hiệu suất cao nhất. Trong cuộc khảo sát của chúng tôi, các nhà lãnh đạo ở 58% các FOB hoạt động vượt trội hoàn toàn đồng ý với khẳng định rằng các công ty của họ “nâng cao trách nhiệm xã hội và tính bền vững”, so với 39% các nhà lãnh đạo của các FOB khác. Một ví dụ về hỗ trợ cộng đồng là một công ty dịch vụ tài chính thuộc sở hữu gia đình ở Mỹ Latinh đang theo dõi các nỗ lực về môi trường, xã hội và quản trị chặt chẽ như hiệu quả tài chính của công ty. Để thúc đẩy tính minh bạch và trách nhiệm giải trình, nó tham gia vào tất cả các chỉ số thị trường chính nhằm giám sát tính bền vững và quản trị—cả trong nước và nước ngoài.

Tư duy hướng đến mục đích cũng được phản ánh trong cách tiếp cận của các công ty hoạt động tốt hơn trong việc tuyển dụng, thăng chức và giữ chân. Lòng trung thành là giá trị quan trọng ở hầu hết các công ty này và trong các cuộc phỏng vấn của chúng tôi, các nhà lãnh đạo đã tiết lộ khả năng xem xét “thông suốt chu kỳ” và tránh sa thải trong thời kỳ khủng hoảng. Một tập đoàn Ấn Độ có nguồn gốc từ những năm 1800 về cơ bản đã áp dụng cách tiếp cận “không bao giờ sa thải” để quản lý nhân tài.

2. Họ có tầm nhìn dài hạn và tái đầu tư vào doanh nghiệp

Các nhà lãnh đạo của FOB hoạt động hiệu quả hơn coi tầm nhìn dài hạn của họ là một trong ba lý do hàng đầu dẫn đến thành công của họ, bên cạnh khả năng đổi mới và mở rộng sang các thị trường và khu vực mới. Họ tối ưu hóa một cách tàn nhẫn để đạt được sự lâu dài và khả năng phục hồi của tổ chức, ngay cả khi điều đó phải trả giá bằng hiệu quả hoạt động ngắn hạn.

Cơ cấu sở hữu đóng một vai trò quan trọng trong khả năng duy trì quan điểm dài hạn này của những công ty vượt trội: 92% các doanh nghiệp vượt trội trong cơ sở nghiên cứu của chúng tôi có ít nhất 40% quyền sở hữu gia đình. Vì họ không chú ý đến yêu cầu của cổ đông hoặc áp lực của báo cáo thu nhập hàng quý nên họ có thể áp dụng cách tiếp cận đầu tư có chiến lược và kiên nhẫn hơn, điều này cuối cùng có thể dẫn đến tăng trưởng và thành công bền vững. Ví dụ, một nhà bán lẻ gia đình ở châu Âu trong nhiều thập kỷ vẫn kiên quyết tập trung vào triết lý “luôn mua, không bao giờ bán”. Vào cuối những năm 1990, công ty mua lại một thương hiệu không mang lại lợi nhuận, và trong khoảng thời gian sáu năm mà hiệu suất của thương hiệu được mua lại vẫn ở mức thấp, công ty đã vượt qua sự giám sát của công chúng và áp lực phải bán. Tuy nhiên, theo thời gian, trò chơi chờ đợi cuối cùng cũng được đền đáp và thương hiệu này đã trở thành một trong những thương vụ mua lại thành công nhất của công ty.

Nghiên cứu của chúng tôi cũng tiết lộ rằng FOB nói chung có xu hướng tái đầu tư vào hoạt động kinh doanh hơn là trích xuất càng nhiều càng tốt từ công ty thông qua cổ tức (Phụ lục 6). Họ không chịu áp lực như các công ty không phải FOB đang ngày càng phải ưu tiên trả cổ tức cao hơn để đáp ứng kỳ vọng của cổ đông. Quả thực, trong 5 năm qua, FOB trên toàn thế giới mang lại tỷ suất cổ tức thấp hơn (trung bình) 12% so với các FOB không phải FOB.

3. Họ thận trọng về mặt tài chính và thận trọng với các khoản nợ cũng như các khoản đầu tư có rủi ro cao

Nhìn chung, FOB có xu hướng thận trọng về mặt tài chính, với tỷ lệ đòn bẩy trung bình thấp hơn sáu điểm phần trăm so với các FOB không phải FOB. Các FOB hoạt động tốt hơn thậm chí còn có tỷ lệ đòn bẩy thấp hơn, gần 10 điểm phần trăm (Hình 7).

Tuy nhiên, điều thú vị là những công ty hoạt động tốt hơn cho biết họ gánh nhiều nợ hơn so với các FOB khác. Ví dụ, khoảng 40% số người trả lời có thành tích vượt trội hơn nói với chúng tôi rằng họ sử dụng nợ để tài trợ cho hơn 50% khoản đầu tư của mình. Ngược lại, những người trả lời FOB khác nói với chúng tôi rằng họ chỉ sử dụng nợ để tài trợ cho 12% khoản đầu tư của mình. Vì họ đang sử dụng tiền của mình nên FOB thường thích đầu tư tiền vào tiếp thị, bán hàng, sản xuất và các bộ phận khác của doanh nghiệp nơi có lộ trình phát triển rõ ràng và một số tiền lệ về lợi nhuận hơn là đầu tư vào các lĩnh vực có rủi ro cao. chẳng hạn như R&D.

Cách tiếp cận thận trọng này đối với vấn đề tài chính cũng giúp những công ty vượt trội vượt qua những cú sốc kinh tế đáng kể như cuộc khủng hoảng tín dụng toàn cầu năm 2008 và cuộc suy thoái do COVID-19 gây ra gần đây — đồng thời có được trạng thái tốt hơn so với các FOB và không phải FOB khác. Ví dụ: một doanh nghiệp hậu cần thuộc sở hữu gia đình ở Châu Âu cho rằng chủ nghĩa thận trọng về tài chính là yếu tố quan trọng giúp họ phục hồi tương đối nhanh chóng sau tình trạng thiếu hụt chuỗi cung ứng toàn cầu vào năm 2021. Trong giai đoạn khủng hoảng, công ty đã kiên định tập trung vào dài hạn và ưu tiên bảo tồn. vị thế tiền mặt dồi dào của nó đã giúp nó tránh được tình trạng phá sản trong vài năm qua trong khi những công ty khác đang trở thành nạn nhân của sự thu hẹp của ngành.

4. Quy trình nội bộ của họ cho phép đưa ra quyết định hiệu quả

Cuộc trò chuyện của chúng tôi với các nhà lãnh đạo trong việc thực hiện tốt hơn FOB cho thấy hiệu quả cao hơn trong việc ra quyết định, một phần là do hai yếu tố: quy trình tập trung nhưng linh hoạt và nhân viên gắn kết.

Ví dụ, bất chấp sự tồn tại của các ủy ban đầu tư, những quyết định lớn do các nhà lãnh đạo và nhóm đưa ra trong việc thực hiện tốt hơn FOB thường bị ảnh hưởng nhiều bởi một cá nhân hoặc một số thành viên trong gia đình, những người có thể hành động quyết đoán hơn so với các nhà lãnh đạo trong FOB không phải FOB. Các nhà cung cấp không phải FOB thường dựa vào các quy trình nhiều giai đoạn, nhiều bên có thể khó thực hiện và tốn thời gian.

Điều thú vị là, những FOB vượt trội hơn phân biệt giữa việc ra quyết định hiệu quả và việc ra quyết định nhanh chóng: khi các thành viên trong gia đình đồng ý, họ sẽ đưa ra lựa chọn nhanh chóng. Nhưng khi các thành viên trong gia đình không đồng ý, những người giỏi hơn sẽ tận dụng cơ cấu và quy trình linh hoạt của họ để xem xét tất cả các quan điểm khác nhau. Họ hiểu rằng việc ra quyết định có thể vừa nhanh chóng vừa có chủ ý—và khả năng điều chỉnh khi cần thiết là điểm khác biệt thực sự trong hiệu suất.

Lợi ích của việc có được sự gắn kết của nhân viên là “một khi CEO đã có chiến lược trong đầu thì việc thực hiện bất kỳ thay đổi nào sẽ dễ dàng hơn”, các nhà lãnh đạo tại một FOB Nhật Bản nói với chúng tôi. Cách tiếp cận này trong việc ra quyết định đã cho phép công ty thực hiện mở rộng danh mục và thị trường lớn sau mỗi 10 đến 15 năm.

Năm hành động chiến lược tạo nên sự khác biệt cho FOB

Thông qua các phân tích của mình, chúng tôi phát hiện ra rằng những FOB tốt nhất kết hợp bốn tư duy phản biện vừa được mô tả với năm hành động chiến lược thực sự khiến chúng trở nên khác biệt.

1. Họ tích cực đa dạng hóa danh mục đầu tư của mình

Các FOB vượt trội trong cơ sở nghiên cứu của chúng tôi có danh mục đầu tư rất đa dạng. Một tập đoàn tiếp cận hơn một tỷ khách hàng trên các lĩnh vực hàng tiêu dùng, nông nghiệp và bất động sản, cùng nhiều lĩnh vực khác. Một FOB khác bắt đầu trong lĩnh vực quản lý chất thải nhưng đã mở rộng sang các giải pháp hậu cần, năng lượng sạch và di động. Quả thực, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng 40% những người làm việc hiệu quả hơn kiếm được hơn một nửa doanh thu từ các nguồn bên ngoài  hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ . Ngược lại, chỉ 7% các FOB khác có tỷ trọng tương tự trong doanh thu hoạt động kinh doanh không cốt lõi (Hình 8).

Hơn nữa, 70% những công ty hoạt động vượt trội cho chúng tôi biết rằng họ sẽ ưu tiên mở rộng hoạt động ngoài lĩnh vực cốt lõi trong 5 năm tới bằng cách chuyển sang các ngành hoặc khu vực địa lý mới hoặc nhắm mục tiêu vào các doanh nghiệp đột phá.

M&A dường như là chiến lược đa dạng hóa phù hợp cho các tổ chức này. Khoảng 66% số người trả lời cuộc khảo sát của chúng tôi cho biết họ theo đuổi M&A để tiếp cận công nghệ mới, 63% để tham gia vào các ngành mới và gần 60% để thâm nhập vào các khu vực địa lý mới.

Tất nhiên, không phải tất cả các hoạt động M&A đều mang lại lợi nhuận như nhau. Nghiên cứu trước đây của McKinsey đã phát hiện ra rằng M&A có lập trình — tức là sắp xếp cẩn thận một loạt giao dịch xung quanh một trường hợp kinh doanh hoặc chủ đề M&A cụ thể, thay vì theo đuổi các giao dịch có tổ chức, theo giai đoạn, có chọn lọc hoặc lớn hơn — có nhiều khả năng dẫn đến hiệu quả hoạt động mạnh mẽ hơn. và ít rủi ro hơn cho bất kỳ tổ chức nào. Các FOB dường như ghi nhớ thông điệp này: khi được hỏi về hoạt động M&A của họ, khoảng 40% các FOB nói với chúng tôi rằng họ đã theo đuổi hai hoặc nhiều giao dịch vừa và nhỏ mỗi năm trong mười năm qua.

Những phát hiện hiện tại hỗ trợ nghiên cứu trước đây của McKinsey  cho thấy FOB có xu hướng thực hiện các giao dịch nhỏ hơn nhưng tạo ra nhiều giá trị hơn so với FOB không phải FOB. Các nhà lãnh đạo tại một công ty công nghiệp thuộc sở hữu gia đình ở Châu Âu nói với chúng tôi rằng họ tích cực cố gắng tránh “cận thị cốt lõi”. Họ cho biết, trong nhiều năm, họ đã không nhận ra các cơ hội tăng trưởng trong lĩnh vực tái chế và tính bền vững. Giờ đây, họ ưu tiên và theo đuổi những thương vụ mua lại nhỏ mà họ cho rằng có thể nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Họ quyết định xem họ dự định mua lại công ty nào và mua với giá bao nhiêu, “vẫn kiên nhẫn và tránh lao vào giao dịch cho đến khi có thời cơ”.

Hơn nữa, nhiều FOB hoạt động tốt hơn dường như sẵn sàng chấp nhận rủi ro táo bạo hơn so với các công ty cùng ngành, với 58% cho biết họ đã theo đuổi ít nhất một thương vụ lớn trong 10 năm qua, so với 36% của các FOB khác cũng cho thấy điều tương tự.

2. Họ chủ động phân bổ lại nguồn lực

Nghiên cứu trước đây của McKinsey xác nhận rằng phân bổ nguồn lực năng động   là một trong những cách tốt nhất để đạt được sự tăng trưởng trong một tổ chức. Các công ty tái phân bổ nhiều nguồn lực thường xuyên hơn đã được chứng minh là tạo ra lợi nhuận cao hơn đáng kể cho các cổ đông, ít có sự khác biệt dài hạn về lợi nhuận và có khả năng tránh bị mua lại hoặc phá sản cao hơn.

Các phân tích của chúng tôi cho thấy rằng FOB hoạt động hiệu quả hơn nhờ việc phân bổ nguồn lực của họ một cách tích cực và linh hoạt cho các doanh nghiệp, khu vực và kênh mà họ tin rằng sẽ thúc đẩy tăng trưởng nhiều nhất. Trên thực tế, khoảng 60% những công ty hoạt động hiệu quả hơn cho biết, trong 5 năm qua, họ đã chuyển hơn 30% vốn của mình sang các doanh nghiệp hoặc khu vực khác, nhắm tới các cơ hội có giá trị cao hơn. Ngược lại, chỉ có 20% các FOB khác làm điều tương tự (Hình 9).

Nhìn chung, FOB có lợi thế hơn trong lĩnh vực này so với non-FOB. Sự tập trung vào mục đích cùng với tầm nhìn dài hạn và cơ cấu ra quyết định hiệu quả cho phép họ tránh được quan điểm chính trị và sức ì  có thể khiến các cuộc thảo luận về phân bổ đi chệch hướng.

Các nhà lãnh đạo từ các FOB có thành tích vượt trội mà chúng tôi đã trò chuyện nói rằng họ thực hiện các hành động cụ thể—trong một số trường hợp, thậm chí cả những thay đổi về văn hóa—để đề phòng sự trì trệ. Sự đa dạng hóa có giá trị trong một thế kỷ đã giúp một tập đoàn gia đình ở châu Á có chỗ đứng vững chắc trên nhiều lĩnh vực—từ hóa dầu đến năng lượng, bán lẻ và viễn thông. Nhưng để cân bằng việc theo đuổi chiến lược tăng trưởng, tập đoàn cũng đã đưa vào các cuộc thảo luận về tài chính và chiến lược những đánh giá chính thức về hiệu quả kinh doanh. Công ty định kỳ thoái vốn các bộ phận hoạt động kém hiệu quả và giảm quyền sở hữu trong khi tái đầu tư các nguồn lực đó vào các cơ hội tăng trưởng cao hơn. Văn hóa tăng trưởng thông qua cải tiến liên tục này mạnh mẽ đến mức năm ngoái công ty đã công bố kế hoạch trị giá hàng tỷ đô la để chuyển từ hoạt động kinh doanh cốt lõi là hóa dầu – có thời điểm chiếm hơn 3/4 doanh thu của công ty – sang các cơ hội mới trong lĩnh vực hóa dầu. năng lượng tái tạo.

Các nhà lãnh đạo cho rằng sự thành công của công ty là nhờ sự tham gia cá nhân, trực tiếp của người sáng lập trong việc xác định các khoản đặt cược lớn và xây dựng năng lực tài chính, hoạt động và tài năng cần thiết để phân bổ lại nguồn lực và hành động theo các khoản đặt cược đó.

3. Họ là những nhà đầu tư và vận hành hiệu quả

Như đã đề cập trước đó, khi bắt đầu nhiệm kỳ, FOB có xu hướng hoạt động tốt hơn các FOB khác vì chúng có thể phân bổ vốn hiệu quả hơn. Nhưng khi họ phát triển và mở rộng quy mô, hiệu suất vượt trội của họ có xu hướng đến từ hoạt động hiệu quả hơn. Điều thú vị là FOB tốt nhất có thể làm được cả hai điều này.

Dữ liệu của chúng tôi cho thấy các FOB hiệu suất cao có tỷ lệ quay vòng vốn là 1,4 – phù hợp với tỷ lệ vượt trội so với các FOB không phải FOB và cao hơn so với tất cả các FOB khác trong mẫu của chúng tôi. Những công ty có hiệu suất cao cũng báo cáo tỷ suất lợi nhuận hoạt động cao hơn gần 10% so với các công ty không phải FOB và gần gấp đôi so với các FOB khác trong cơ sở nghiên cứu của chúng tôi (Hình 10).

Hiệu quả hoạt động và đầu tư cao hơn mức trung bình của họ được thúc đẩy bởi ba yếu tố. Đầu tiên là DNA vận hành của họ, được truyền qua nhiều thế hệ và định hình cách thức hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm việc ra quyết định, cách tiếp cận dịch vụ khách hàng, quản lý nhân tài và thậm chí phát triển chuyên môn chức năng. Ví dụ, ở Hàn Quốc, chủ tịch của một nhà sản xuất quần áo và giày dép thuộc sở hữu gia đình đã đến thăm dây chuyền sản xuất hàng ngày trong nhiều thập kỷ và biết tên từng công nhân. Sự tham gia trực tiếp như vậy của người sáng lập công ty đã giúp nuôi dưỡng ý thức về lòng trung thành và quyền sở hữu của nhân viên. Thông qua quyền truy cập này, người lao động cũng có được góc nhìn trực tiếp về những thách thức và cơ hội hoạt động trong toàn tổ chức—và do đó, được thúc đẩy sâu sắc để cân nhắc các giải pháp tiềm năng.

Thứ hai, so với các FOB khác trong cơ sở nghiên cứu của chúng tôi, những công ty hoạt động tốt hơn sử dụng bộ dữ liệu rộng hơn để đánh giá hiệu suất của tổ chức. Ví dụ: các doanh nghiệp này sử dụng nhiều chỉ số hiệu suất chính (KPI) hơn để đo lường hiệu suất điều hành, bao gồm các số liệu cuối cùng và cuối cùng cũng như các thước đo định giá. Khi chúng tôi hỏi tất cả những người trả lời FOB trong cơ sở nghiên cứu của chúng tôi về bảy chỉ số được chỉ định nào mà họ đã xem xét khi đánh giá mức lương thưởng cho giám đốc điều hành, thì trung bình, những người làm tốt hơn có khả năng cho biết rằng họ đang theo dõi tất cả các KPI mà chúng tôi liệt kê cao hơn 10%.

Điểm khác biệt cuối cùng và được cho là lớn nhất là FOB hoạt động tốt hơn tập trung vào sự đổi mới. Họ đầu tư vào R&D nhiều gấp đôi so với các FOB khác và hỗ trợ những khoản đầu tư đó bằng hệ thống quản lý hiệu suất. Một công ty gia đình có trụ sở tại Hoa Kỳ chuyên cung cấp dịch vụ viễn thông và ô tô đã thiết lập một loạt chương trình hỗ trợ tạo ra hệ sinh thái mạo hiểm công nghệ ở một vùng đất nước vốn không phải là trung tâm công nghệ theo truyền thống. Công ty đã đưa ra một chương trình tăng tốc dành cho các công ty khởi nghiệp công nghệ và một chương trình phi lợi nhuận nhằm thúc đẩy tạo việc làm trong các ngành lân cận. Thông qua đầu tư trực tiếp và gián tiếp vào các chương trình và công ty này, công ty đang giúp đỡ những người khác đồng thời đảm bảo khả năng tiếp cận của chính mình với những tài năng và đổi mới công nghệ hàng đầu trong khu vực.

4. Họ không ngừng tập trung vào việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài

Quản lý nhân tài là nỗi ám ảnh đối với các FOB có hiệu suất cao nhất. Trong cuộc khảo sát của chúng tôi, 86% số người được hỏi tại các FOB hoạt động tốt hơn đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý rằng công ty của họ thu hút được những nhân tài giỏi nhất. Hơn 90% đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý rằng công ty của họ đã xác định, đào tạo và phát triển thành công những nhân viên xuất sắc.

Một nhà bán lẻ hàng xa xỉ thuộc sở hữu gia đình ở Châu Âu áp dụng cách tiếp cận toàn diện để quản lý nhân tài. Để thu hút những sinh viên mới tốt nghiệp và những người lao động trẻ hơn, công ty đã phát triển và triển khai một chiến dịch truyền thông xã hội gồm chín phần, kéo dài hai năm—một loạt các bài đăng về “ngày trong đời” được quay bởi và cùng với các nhân viên hiện tại. Nó cũng thiết lập một chương trình nhằm xác định và đào tạo hàng nghìn đại sứ nội bộ để giúp đỡ và đào tạo những nhân viên mới hơn. Một phần nhờ những sáng kiến ​​này, tập đoàn đã được sinh viên trường kinh doanh bình chọn là nhà tuyển dụng hàng đầu trong 18 năm liên tiếp tại quê hương của nhà bán lẻ. Ở cấp lãnh đạo cấp cao, công ty tập trung vào việc đưa ra mức lương cạnh tranh và liên tục đưa ra tiêu chuẩn. Nó cũng mang lại cho các nhà lãnh đạo sự gần gũi độc quyền với các thành viên trong gia đình sáng lập, điều này tạo ra cảm giác gắn bó cá nhân và trách nhiệm giải trình về kết quả của công ty giữa các lãnh đạo cấp cao.

Kết quả của những nỗ lực này là công ty tự hào có thời gian làm việc trung bình từ sáu đến bảy năm—cao hơn khoảng ba lần so với thời gian làm việc thông thường của nhân viên tại các công ty bán lẻ xa xỉ. Gần một phần tư lực lượng lao động của công ty đã làm việc ở đó hơn 15 năm và trong số này, hơn 70% đã gắn bó với công ty hơn 20 năm. Quan điểm của các nhà lãnh đạo là việc tuyển dụng những tài năng đặc biệt và giữ họ lâu dài đã cho phép công ty xây dựng và duy trì một nền văn hóa mạnh mẽ về thể hiện nghệ thuật, chú ý đến từng chi tiết và tầm nhìn dài hạn—những đặc điểm cốt yếu dẫn đến thành công trong một doanh nghiệp xoay quanh sự sáng tạo và đổi mới.

Cũng trong cuộc khảo sát của chúng tôi, hơn 80% số người trả lời FOB có thành tích vượt trội cho biết rằng công ty của họ đã xây dựng các chương trình đào tạo hiệu quả để phát triển thế hệ thành viên tiếp theo trong gia đình. Ví dụ: một nhà bán lẻ đồ điện tử thuộc sở hữu gia đình ở Châu Phi, yêu cầu tất cả các thành viên gia đình muốn gia nhập công ty phải trải qua một quy trình phỏng vấn nghiêm ngặt (thậm chí còn khó hơn quy trình tuyển dụng tiêu chuẩn của họ) và sắp xếp họ vào những công việc phù hợp với kỹ năng của họ. Một FOB Châu Á trong ngành may mặc yêu cầu các thành viên trong gia đình thực hiện một loạt các lần luân chuyển vai trò, định kỳ giao nhiệm vụ cho họ khởi xướng các giao dịch M&A mới, liên doanh hoặc giải quyết các thách thức hiện có để đánh giá kỹ năng giải quyết vấn đề của họ.

5. Họ liên tục xem xét các cơ chế quản trị của mình để đảm bảo hiệu quả hoạt động mạnh mẽ của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng các FOB hoạt động tốt hơn rất coi trọng việc tách biệt các vấn đề gia đình và kinh doanh. Khoảng 80% số người được hỏi ở công ty hoạt động tốt hơn tiết lộ rằng công ty của họ có tài liệu chính thức hướng dẫn rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong gia đình. Hơn 90% số người trả lời có thành tích tốt hơn nói với chúng tôi rằng có một ban giám đốc độc lập và hiệu quả, so với 72% số người trả lời từ tất cả các FOB khác cũng nói như vậy. Và 85% số người được hỏi từ các FOB hoạt động tốt hơn báo cáo rằng công ty của họ có một diễn đàn chính thức họp thường xuyên để thảo luận về các vấn đề gia đình và kinh doanh, so với chỉ 66% của tất cả các FOB khác trong cơ sở nghiên cứu của chúng tôi.

Trong các cuộc phỏng vấn, các nhà lãnh đạo ở các FOB hoạt động hiệu quả hơn đã ca ngợi lợi ích của việc có những hướng dẫn nghiêm ngặt về vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong gia đình, đặc biệt nếu doanh nghiệp vẫn do gia đình lãnh đạo. Tại một doanh nghiệp dịch vụ chăm sóc sức khỏe 100% do gia đình sở hữu thế hệ thứ hai ở Hoa Kỳ, hai anh chị em chia sẻ vai trò lãnh đạo. Một người là chủ tịch và tập trung vào các trách nhiệm chiến lược trên ba đơn vị kinh doanh, trong khi người kia là giám đốc tăng trưởng và tập trung vào bán hàng. Vị trí của họ rất có chủ ý giao nhau nhưng không chồng chéo lên nhau. Và các anh chị em mang đến những kỹ năng độc đáo và bổ sung cho đội ngũ lãnh đạo. Tuy nhiên, trước khi đạt được vị trí hiện tại, hai anh em đã dành thời gian làm việc tại các bộ phận khác nhau của công ty để phát triển ý thức làm chủ và kết nối với văn hóa công ty, hiểu sâu hơn về các quy trình, phát triển kỹ năng quản lý và quan trọng nhất là có được sự tin tưởng. và sự tôn trọng của tổ chức rộng lớn hơn. Hơn nữa, con đường dẫn đến sự lãnh đạo này đã được thể chế hóa tại công ty: một thành viên gia đình thế hệ thứ ba cũng đang trên hành trình phát triển tương tự và hiện đang giữ chức vụ giám đốc nhân viên.

Quản trị gia đình, khi được thực hiện tốt, có thể là một cách hiệu quả để xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, FOB cũng có thể muốn tìm kiếm những người có huyết thống bên ngoài để tìm kiếm khả năng lãnh đạo. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản lý chuyên nghiệp, khi được xác định rõ ràng và có điều kiện phù hợp để phát triển thịnh vượng, có thể tạo ra kết quả tốt hơn so với cơ cấu chỉ dành cho gia đình.⁶ Quả thực, FOB đang ngày càng khai thác chuyên môn của các chuyên gia bên ngoài gia đình và nghiên cứu của chúng tôi cho thấy những người vượt trội thậm chí còn làm như vậy nhiều hơn. Ví dụ, 95% các FOB hoạt động tốt hơn trong cơ sở nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng họ tích cực thu hút sự tham gia của các nhà điều hành không thuộc gia đình trong việc thiết lập chiến lược danh mục đầu tư, so với 85% của tất cả các FOB khác trong cơ sở nghiên cứu.

Một công ty vượt trội hơn, một công ty CPG có trụ sở tại Mỹ Latinh, đã quyết định vào năm ngoái để phá vỡ chuỗi lãnh đạo gia đình kéo dài nhiều thế hệ và thuê một CEO bên ngoài. Một công ty dược phẩm châu Âu do gia đình sở hữu cũng làm như vậy. Cả hai tổ chức đều tuân theo các thông lệ tiêu chuẩn cho bất kỳ công ty nào, dù thuộc sở hữu gia đình hay không. Ví dụ: cả hai đều thuê một nhà tuyển dụng toàn cầu tiến hành tìm kiếm và yêu cầu họ tập trung vào tài năng hơn là sự phù hợp về văn hóa. Khi các FOB phải vật lộn với câu hỏi về người kế thừa, họ sẽ làm tốt hơn nếu tập trung nhiều hơn vào sự lâu dài của doanh nghiệp thay vì tiếp tục quản lý gia đình.

Công thức gồm bốn tư duy phản biện cộng với năm hành động chiến lược này có thể giúp đảm bảo rằng FOB tận dụng được tiềm năng tăng trưởng đáng kể, có lợi nhuận và bền vững. Giá trị bị đe dọa là đáng kể: các công ty áp dụng thành công công thức này có thể leo cao hơn trên đường cong lợi nhuận kinh tế trong 5 năm qua, tăng lên một hoặc hai phần tư. Theo ước tính của chúng tôi, những người khác tuân theo công thức này có thể làm điều tương tự và có khả năng nhận ra mức tăng giá trị gấp bốn lần trong thập kỷ tới.

Việc thực hiện tất nhiên sẽ khác nhau tùy thuộc vào tổ chức. Các công ty đang phải đối mặt với quá trình chuyển đổi thế hệ sắp xảy ra có thể cần tập trung trước tiên vào việc củng cố cơ chế quản trị và lập kế hoạch kế nhiệm. Các doanh nghiệp trong các ngành trì trệ hoặc dễ bị tổn thương có thể muốn tập trung trước tiên vào các phương pháp phân bổ vốn năng động để tăng cường đầu tư vào R&D, xây dựng doanh nghiệp mới và M&A. Công thức này phải được áp dụng một cách thận trọng và chú ý cẩn thận đến những gì sẽ hiệu quả nhất trong hoàn cảnh cụ thể của họ.

Dù thế nào đi nữa, công thức 4+5 vẫn cung cấp một lộ trình cho các FOB (và không phải FOB), ở mọi quy mô và lứa tuổi, để cải thiện hiệu quả hoạt động của mình và tiếp tục thực hiện những gì họ đã làm trong nhiều thập kỷ—hỗ trợ tăng trưởng kinh tế bền vững và toàn diện, tăng việc làm, và cải thiện dịch vụ chăm sóc sức khỏe và giáo dục trong các cộng đồng trên toàn thế giới.

GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ)

Eduardo Asaf là đối tác tại văn phòng McKinsey ở Mexico City, nơi Igor Carvalho và Jose Tellechea là cố vấn; Acha Leke là đối tác cấp cao tại văn phòng Johannesburg; và Francesco Malatesta là đối tác liên kết tại văn phòng Dubai.

Các tác giả muốn cảm ơn Aliyah Allie, Michael Birshan, Fredrik Dahlqvist, Gemma D’Auria, Heinz-Peter Elstrodt, Avinash Goyal, Franck Laizet, Ari Libarikian, David Quigley, Liz Hilton Segel và Sergio Waisser vì những đóng góp của họ cho báo cáo này.

Bài viết này được biên tập bởi Roberta Fusaro, giám đốc biên tập có trụ sở tại văn phòng Waltham, Massachusetts.